步骤一：确定考核主策略划分考核层次

一般的做法，是划分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的标准和所涉及的供应商。月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，考核的要素以质量和交货期为主。季度考核针对大部分供应商，考核的要素主要是质量、交货期和成本。年度考核(或半年考核)一般针对所有供应商，考核的要素包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。

进行分层次考核的目的在于抓住重点：对核心供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题;对于大部分供应商则主要通过季度考核和年度考核来不断检讨，通过扩充考核要素进行全面的评估。

步骤二：供应商分类建立评估准则

确定考核策略和考核层次之后，接下来要对供应商进行分类，进一步建立评估细分准则。这一阶段的重点在于，对供应商供应的产品分类，对不同类别的供应商建立不同的评估细项，包括不同的评估指标和每个指标所对应的权重。

举例来说，某家电子制造企业在月度评估时，对IC类供应商和结构件供应商进行考核。对于IC类供应商，供货周期和交货准确性是关键的评估指标;而对于结构件来说，供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。

进行供应商考核一般采取平衡记分卡工具。例如，某家制造企业于今年第二季度，针对一个结构类供应商进行季度考核，考核表设定了成本、质量、交货期和服务四个主评估要素，然后对每个要素设定了相应的权重。针对每个主评估要素，又分别设定了具体的评估指标，以及相应的权重。

需要特别指出的是，考核策略需要根据不同层次、不同供应商类别，结合企业具体的管理策略进行定义。

步骤三：划分绩效等级进行三个层次的分析

采用平衡记分卡，对供应商的每一项指标进行具体考核后，接下来要对供应商的绩效表现划分等级。比如将供应商绩效分成五个等级，依据等级划分，可以清楚地衡量每家供应商的表现。

掌握了每家供应商的表现之后，要对评估结果有针对性地分类，采取不同的处理策略。首先进行供应商的绩效分析，具体来说，可从三个层次进行：根据本次考核期的评分和总体排名进行分析;与类似供应商在本次考核期的表现进行对比分析;根据该供应商的历史绩效进行分析。

通过这些不同维度的分析，我们可以看出每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状况等，从而对供应商的表现有一个清晰全面的了解。

步骤四：建立二维分析图定位新的采购策略

根据供应商的绩效表现，我们对供应商进行重新分类，有针对性地调整采购战略。以供应商绩效和考核期所采购金额为轴，我们可以制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示本期采购金额。图中的每一个圆代表一家供应商，圆的半径则表示公司同该供应商的采购数量。

把这个图分成ABCD四个象限。比如说，在A、B两个象限中，供应商绩效表现相对良好，因此，无论我们向该供应商购买多少金额，都可以暂时不用太多关注。处于C象限表示向该供应商购买的金额很大，而该供应商的绩效表现并不好，这是最需要研究的部分。这一部分，要根据实际情况尽快做出决定，是寻找替代供应商还是采取措施要求供应商进行改善。

处于D象限的供应商，绩效表现不好，但采购金额不大，通常处于这个部分的供应商都不是一些关键供应商或不可替代的供应商。在这个部分，完全可以采用更换供应商的策略以做调整。

步骤五：传递改善目标督促供应商进行改善

把供应商分类之后，对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。首先将评估结果反馈给供应商，让供应商了解它哪里做得好，哪些地方表现不足。改善的目标一定要明确，要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，绩效考核之后，可能该供应商有5个指标做得不好，但我们希望供应商在其中的两个指标上能尽快改善，那么就将这两个指标及我们所希望达到的水平反馈给供应商，让他们在下个周期里，重点改善这两个指标，而不是其它三个指标，从而让供应商的努力同我们的期望达成一致。