如果说加强与业主签订的施工合同管理是为了搞好变更索赔工作，提高经理部经济效益的话，那么严格劳务分包合同管理是为了减少成本支出，杜绝经济效益流失。只有开源节流，经理部才能履行签订的内部承包合同，确保上交额的完成，才能有较大的贡献。目前，我国在严格劳务分包合同管理上还有许多不尽如人意的地方，具体表现在如下方面：

1、不在公布的合格承包人中选择施工队伍。

2、没有经过授权，擅自签订劳务分包合同。

3、未经同意随意补签劳务分包合同补充协议，修改签订的劳务分包合同单价，或向劳务分包队提供不切原合同实际的优惠条件，如免扣电费、大小临工程可计价等。

4、对分包合同管理不严，合同规定应扣除的材料费、租用的机械费、租用模板费不按规定扣除，扣除单价随意确定。

5、在同一个经理部、同样的工程项目、同样的施工条件下，不同的劳务队伍分包合同单价明显不一样，造成施工过程管理困难，末次清算纠纷不断。

6、在施工过程中，对劳务分包队伍的施工质量管理不严，导致事故隐患时有出现，给处造成经济损失。

7、未签合同，劳务队即已进场施工，有的劳务队进场施工一年多，分包合同仍未签，造成合同谈判困难。

8、点工条满天飞。有些工作根据合同规定应该由劳务队自行承担，但有些经理部仍给其签点工计价。经理部租用劳务分包队的工程机械台班不及时签认，清算时都是劳务队出具的单方面台班记录。

9、项目经理部领导擅自表态，对劳务队进行所谓的亏损补偿，尤其在清算时表现得更加明显。

10、分包合同未经评审即予签订，导致漏洞百出。有个别经理部分包合同一字不改的使用范本，而不根据经理部的具体情况，根据工程的具体实际进行修改。

11、不及时对劳务分包队验工计价，劳务分包队借款严重，给经理部带来超付款的风险。

12、不按合同规定扣除劳务队的质保金。

13、对劳务队施工进度控制不严，施工前松后紧的现象存在，到工程即将交付开通时，经理部要求给劳务队调价，美其名曰赶工费，增大经理部成本。

14、劳务队验工台帐不完善、登记不及时。

15、对劳务队的反索赔不重视，缺少反索赔资料，导致清算时只有劳务队找经理部的索赔，使清算处于被动。

残酷的投标竞争使投标报价利润微薄，甚至无利可图。要实现生存发展，只能靠脚踏实地搞好合同管理，扎扎实实地抓好变更索赔与成本控制等各项工作才能实现。